Entrepreneur et investisseur, Magnus Sandberg est PDG de Shoplogix et du groupe Smart Manufacturing Software, filiale de Constellation Software, la principale société de logiciels diversifiés du Canada.

Dans une interview accordée au podcast The Vertical Software, Magnus revient sur son parcours dans le monde de la fabrication, sa vision du portefeuille Smart Manufacturing et ses aspirations futures pour les technologies de l’Industrie 4.0.

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À propos de Magnus

Suédois d’origine, Magnus a parcouru le monde ; il a travaillé et vécu dans des pays d’Europe, d’Amérique du Nord et d’Australie. Son parcours professionnel inclut des collaborations avec Autoliv, multinationale figurant au classement Fortune 500 et leader sur le marché de la sécurité automobile, et Accenture, société internationale de conseil en technologies, en affaires et en gestion. Il est également conseiller auprès du comité de MaRS, l’un des pôles d’innovation et d’investissement les plus réputés du Canada.

Magnus encourage des pratiques de leadership solides chez Constellation. Il met à profit ses vastes connaissances et son expérience au service des opérations de fusions et acquisitions et a contribué à ce que Constellation obtienne des distinctions prestigieuses, notamment un classement parmi les 50 sociétés les mieux gérées du Canada.

Interviewer : Parlez-nous de votre parcours ; comment êtes-vous entré dans le monde des logiciels de fabrication intelligente ?

Magnus Sandberg : J’ai grandi en Suède et j’ai débuté ma carrière dans le conseil en management. J’ai travaillé pour Autoliv, qui était à l’époque, et qui l’est toujours, l’une des entreprises les plus importantes de Suède. J’étais au siège social et j’ai beaucoup voyagé avec eux à travers le monde. Cette expérience m’est aujourd’hui très précieuse dans mon poste actuel. Après Autoliv, j’ai rejoint Constellation dès ses débuts, contribuant ainsi à ce qui est devenu une véritable success story canadienne. J’ai ensuite quitté l’entreprise pendant quelques années pour diriger une société spécialisée dans l’impact, l’investissement et l’innovation, avant de revenir chez Constellation en 2017 pour développer et diriger ce que nous appelons le « portefeuille d’entreprises de fabrication intelligente ». Shoplogix, dont je suis actuellement le PDG, fait partie de ce portefeuille. Au cours de ma carrière, j’ai vécu et travaillé dans environ cinq pays à travers le monde. Si je devais identifier ce qui m’a le plus façonné, ce serait sans aucun doute cette expérience de vie dans cinq pays différents.

Interviewer : Comment s’est passée la transition d’une entreprise manufacturière comme Autoliv à une entreprise alors très jeune, en plein essor et en pleine croissance appelée Constellation Software ?

Magnus Sandberg : C’est intéressant à bien des égards. Autoliv avait un modèle économique très similaire à celui de Constellation. Autoliv était très décentralisée : chaque usine fonctionnait comme une entité au sein de l’entreprise, et sa croissance s’était faite par acquisitions. Constellation présente de nombreuses similitudes. Nous avons également connu une croissance par acquisitions, nous conservons l’autonomie des entreprises acquises et nous en sommes propriétaires à vie. De même, les deux entreprises accordaient une grande importance au partage des meilleures pratiques. Autoliv était en pleine transition vers le Lean Manufacturing et entamait sa démarche d’excellence opérationnelle. Nous avons bénéficié du soutien de Toyota, l’un de nos principaux clients de l’époque et pionnier du Lean Manufacturing. Ce fut donc une expérience très enrichissante. L’amélioration continue est au cœur du Lean Manufacturing, et Constellation mise tout sur l’expérimentation, la mesure de l’impact et la croissance qui en découle. La transition s’est donc faite en douceur, malgré le fait que les deux entreprises évoluent dans des secteurs très différents.

Interviewer : Qu’est-ce qui vous enthousiasme chez Shoplogix ? On parle beaucoup d’IA, d’apprentissage automatique et d’IIoT (Internet des objets). Pouvez-vous nous expliquer comment Shoplogix s’intègre à tous ces domaines ?

Magnus Sandberg : C’est une entreprise formidable, dotée d’une équipe et d’un produit exceptionnels. Depuis l’acquisition, Shoplogix a connu une croissance significative et compte désormais des collaborateurs dans 12 pays et des clients dans 34. Nous proposons une large gamme de produits et services couvrant tous ces secteurs porteurs que vous avez mentionnés, afin d’aider les fabricants à entrer dans l’ère du numérique, de l’Internet des objets (IoT) et de l’Industrie 4.0. Notre plateforme logicielle, que nous commercialisons sous le nom d’Usine Intelligente, s’adresse principalement aux secteurs de l’emballage, des biens de consommation, de l’agroalimentaire et de l’automobile. Le moment est venu pour le secteur manufacturier de se transformer, voire de le bouleverser. J’adore participer à ce marché en pleine mutation. C’est toujours passionnant d’y prendre part.

Interviewer : Qu'avez-vous appris lors de votre premier passage chez Constellation Software du point de vue des fusions-acquisitions ?

Magnus Sandberg : J'ai appris les fusions-acquisitions et les opérations dès mes débuts chez Constellation. J'y ai énormément appris et progressé. À l'époque, nous achetions et gérions environ 25 entreprises ; aujourd'hui, nous en gérons près de 600. [Au début], je me souviens que Mark Leonard, notre fondateur et PDG, venait dans chaque entreprise tous les trimestres. Ce qui m'a vraiment marqué, c'est sa façon d'accompagner les équipes. Il s'agissait d'une approche constructive, et non directive. L'important, c'est l'apprentissage et l'implication des collaborateurs, et on n'y parvient pas en leur disant quoi faire. J'essaie d'appliquer ce principe dans ma façon de travailler avec les entreprises de mon groupe.

Interviewer : Selon vous, pourquoi les propriétaires souhaitent-ils collaborer avec Constellation Software ? Qu’est-ce qui la rend unique par rapport aux autres options de sortie disponibles sur le marché ?

Magnus Sandberg : Je pense que si nous avons pu acquérir 600 entreprises à ce jour, c’est parce que nous nous situons à mi-chemin entre un fonds de capital-investissement et un actionnaire stratégique. Nous conservons nos participations à vie, ce qui est très libérateur pour une équipe de direction, car cela permet de planifier et de prendre des décisions avec une vision stratégique et à long terme. Il en va de même pour nos collaborateurs : nous veillons à leur développement sur le long terme. À titre de comparaison, les fonds de capital-investissement conservent en moyenne leurs entreprises pendant environ 45 ans, un délai très court pour atteindre les objectifs de rentabilité. Les cycles d’acquisition et de revente peuvent être très destructeurs pour les entreprises et leurs clients. Du fait de ces délais serrés, les fonds de capital-investissement ont tendance à exercer un contrôle beaucoup plus important, avec un fort taux de rotation du personnel. Chez Constellation, nous conservons l’autonomie des entreprises, leurs marques propres, et nous préservons les noms commerciaux lors de l’acquisition. Un acquéreur stratégique, quant à lui, intègre généralement l’entreprise à sa structure. Souvent, cela étouffe l’esprit d’entreprise et la vision des sociétés rachetées. À mon avis, Constellation réussit brillamment à combiner les atouts du capital-investissement et de la prise de participation stratégique ; c’est le meilleur des deux mondes. De plus, comme je l’ai mentionné précédemment, Constellation est une entreprise qui encourage l’apprentissage et la croissance continus. En fin de compte, Constellation est un ensemble d’entreprises de logiciels interentreprises (B2B) apparentées, qui apprennent ensemble. L’apprentissage mutuel est fortement encouragé et essentiel. Nous comptons aujourd’hui environ 600 entreprises au sein de Constellation. Chaque entreprise et chaque équipe de direction expérimentent différentes approches ; certaines fonctionnent, d’autres non, et je pense que nous avons instauré une culture de transparence totale chez Constellation, où toutes les informations sont partagées entre les différentes opérations. Avec 600 entreprises, je dirais que nous sommes des experts des entreprises de logiciels B2B.

Interviewer : En tant que personne ayant repris une entreprise, pouvez-vous me décrire plus en détail le déroulement de ce processus ? Comment avez-vous collaboré avec les équipes de direction et les clients pour assurer une transition en douceur ?

Magnus Sandberg : L’une de mes premières actions consiste généralement à recueillir l’avis de tous les employés sur les défis et les opportunités qu’ils perçoivent. Nous menons une analyse approfondie et nous nous efforçons de quantifier les opportunités et les risques identifiés. Il est toujours intéressant de discuter avec chaque employé et de recueillir son point de vue, idéalement en personne. Je pose généralement quatre questions à chacun : 1) Quels sont les points forts de l’entreprise aujourd’hui ? 2) Quels sont les axes d’amélioration au sein de l’entreprise ou du service dans lequel travaille cette personne ? 3) De manière plus globale, de quoi l’entreprise a-t-elle besoin pour franchir un cap ? 4) De quoi avez-vous besoin pour donner le meilleur de vous-même ? Dès le premier jour, j’ai également veillé à instaurer une grande transparence. En général, les employés n’ont pas une vision globale des finances de l’entreprise et de sa stratégie, et pour moi, c’est essentiel pour favoriser l’engagement et la concentration de l’équipe. Quant aux clients, ils nous perçoivent presque toujours comme un excellent propriétaire pour l’entreprise une fois qu’ils comprennent que : 1) nous sommes propriétaires à vie, il n’y aura plus de cycles d’achat et de vente destructeurs ; et 2) nous sommes la plus grande entreprise de logiciels du Canada, ce qui apporte de la stabilité et nous donnons à l’entreprise les ressources nécessaires pour croître avec les clients au fil du temps, ce qu’ils apprécient vraiment.

Interviewer : [À propos du leadership] Quelles compétences ou quel état d’esprit trouvez-vous les plus difficiles à transmettre, même aux membres les plus talentueux de votre équipe ?

Magnus Sandberg : Ce qui me motive, c’est de toujours identifier comment je peux m’améliorer, que ce soit pour l’entreprise ou pour moi-même. C’est primordial pour moi et j’accorde une grande importance à l’alliance de l’humilité et d’une forte motivation.

Il cherche constamment à repousser les limites, et c’est difficile à transmettre. Je suis un grand admirateur du livre « De la performance à l’excellence » de Jim Collins ; je trouve ses principes très pertinents et ils ont profondément influencé ma vision du leadership.

À propos de Shoplogix

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